L'autonomie comme levier managérial au sein de l'organisation

Rédigé par Damien LATRASSE-MESLET, Psychologue clinicien et consultant en santé au travail
Vendredi 21 Décembre à 09:23

À l’heure des réflexions sur l’identification des leviers adéquats pour promouvoir la qualité de vie au travail au sein des organisations, la question de l’autonomie des agents dans la réalisation de leurs missions quotidiennes est un axe essentiel de développement.

L’autonomie désigne la possibilité pour l’agent d’être pleinement acteur de sa mission de service public à destination de l’usager, mais également acteur de la trajectoire de son parcours professionnel au sein de la collectivité. Ainsi, l’autonomie ne recouvre pas seulement les marges de manoeuvre à disposition de l’agent, mais aussi son intégration dans les prises de décision relatives à son travail. Cet axe comprend également l’utilisation et le développement des compétences par le biais de la formation.

Ainsi, la progression du niveau d’autonomie d’un individu représente un enjeu majeur pour l’efficacité des organisations publiques, garantes du maintien d’une qualité de service élevée auprès de l’usager, impliquant de la part des agents :

  • une réactivité importante dans une prise de décision adaptée aux sollicitations extérieures de la part de l’usager.
  • une confiance dans la gestion personnelle du quotidien de travail et la définition du bon point d’équilibre entre engagement professionnel et vie privée.
  • une régulation plus efficace des imprévus et problématiques du quotidien sans consultation systématique et préalable de la hiérarchie.

Néanmoins, mesurer le niveau d’autonomie d’un individu est peu aisé, de même que les notions auxquelles cette thématique renvoie : degré de motivation, expérience, compétences de l’agent.

Comment quantifier l'autonomie ?

Quantifier l’autonomie est très dépendant des paramètres organisationnels propres à la collectivité : nature des fonctions exercées, mode d’organisation, projet municipal, urgence de l’activité, travail posté, disponibilité de la ligne hiérarchique, etc.

L’investigation des risques psychosociaux au sein des collectivités nous apporte un enseignement précieux concernant le rapport des agents à l’autonomie. De manière récurrente, cet axe ressort comme un point fort dans les baromètres sociaux objectivant quantitativement les ressentis des agents face aux six principales familles de risques issues du rapport du collège d’expert conduit par M. GOLLAC.

Lorsqu’un diagnostic approfondi est mené pour affiner ce rapport de l’agent à son autonomie, plusieurs constats émergent :

  • un écart entre la formalisation première des tâches de travail par le biais d’une fiche de poste par exemple, et la manière dont l’agent va réaliser ces mêmes tâches, en lien avec son savoir-faire métier ou la conception personnelle de son travail ;
  • la demande des agents d’évoluer dans des milieux professionnels plus sereins, dégagés de rapports sous tensions avec, d’une part, une hiérarchie ne possédant pas suffisamment d’expertise pour fournir un appui opérationnel sur le terrain et, d’autre part, des relations aux collaborateurs teintées d’une rivalité induite par les différences de grade ;
  • les différences interindividuelles en matière d’autonomie. Certains agents exprimeront en effet davantage ce besoin. A contrario, d’autres appelleront à plus de présence sur le terrain de leur hiérarchie, de supervision et de contrôle de leur travail.

Le rapport à l’autonomie soulève donc différentes questions : au-delà des différences interpersonnelles, comment évaluer le niveau d’autonomie d’un agent ? Comment accompagner la prise d’autonomie ? Comment encadrer des agents revendiquant un besoin important d’autonomie ?

Une question managériale

Ces questions doivent servir de réflexion au fil de la relation managériale afin d’aboutir au lien de confiance nécessaire pour favoriser la libre expression des deux parties encadrants/encadrés à la fois sur les contraintes rencontrées et sur les attendus liés à la mission.

En réponse, une approche par les compétences comme fondement d’une organisation du travail co-construite de manière participative semblerait être une réponse adaptée. Identifier le bon point d’équilibre entre confiance hiérarchique face à l’autonomie de l’agent et le cadre de contrôle nécessaire de l’activité constitue également un enjeu clé dans la relation managériale.

Enfin, le développement de la transversalité entre agents afin de stimuler des modes de collaboration interne est là aussi une clé pour favoriser l’autonomie des équipes, permettant une régulation collective de l’activité par un meilleur lissage des pics d’activité.

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