Face aux changements : les collectivités en mode « PROJET »

Rédigé par Maxime PERROT, Ingénieur hygiène et sécurité
Lundi 20 Août à 16:54

Les collectivités territoriales sont par nature des acteurs très actifs en matière de projet : projets politiques, projets thématiques (urbanisme, environnement, etc.), projets de services.

Les mutations du monde public local (Loi NOTRe, transferts de compétences, baisses de dotation, etc.) conduisent les structures publiques locales à multiplier leurs projets pour organiser ces modifications et faire évoluer leurs organisations. L’adoption d’une méthodologie de gestion de projet semble un moyen efficace et rassurant pour les collectivités afin de mener les changements attendus et garantir la qualité des démarches engagées.

La méthodologie de gestion de projet permet de structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. Elle impose des contraintes de forme notamment, mais garantit un suivi efficace et un résultat de qualité dans le respect des objectifs, des délais et des ressources. Dans un premier temps, cette méthodologie est probablement à adopter de façon mesurée en fonction des habitudes de la structure et des professionnels qui la composent. S’approprier les outils et les points méthodologiques qui correspondent à chaque organisation sera sans doute l’approche la plus productive qui aura pour bénéfice de faire évoluer les pratiques sans être trop radical dans le changement.

Les grandes lignes d’une méthodologie projet efficace

Les méthodologies existantes sont nombreuses et leurs outils encore plus. Cette présentation ne se veut donc pas exhaustive de toutes les pratiques.

Phase I : le cadrage & le lancement

Première des étapes qui constituent le projet, la phase de cadrage est indispensable et doit répondre à plusieurs questions essentielles au préalable :

  • Quel est le but du projet ? A quoi doit aboutir le projet ?
  • Quels sont les objectifs pour atteindre ce but ? Les détailler un à un.
  • Quelles sont les étapes de mise en œuvre qui doivent être déclinées pour atteindre chacun des objectifs ainsi que les actions associées ?
  • Quels sont les délais, ressources/moyens à disposition : Délai final ? Délais intermédiaires étape par étape ? Qui est le pilote de projet ? Qui compose l’équipe projet ? Existe-il un budget financier à respecter ?
  • Quels sont les risques ou les freins identifiés : Des absences à anticiper ? Des évènements dans la structure à venir ? D’autres projets fortement mobilisateurs ?
  • Quel est le périmètre du projet ? Concerne-t-il toute la structure ou bien une partie restreinte ?
  • Qui et comment sera suivi l’avancement du projet : Qui compose le Comité de Pilotage ? À quel périodicité est-il réuni ?

Une fois les réponses apportées à ces questions fondatrices, il est nécessaire de constituer et de réunir le Comité de pilotage qui viendra entériner ces éléments.

Un plan Qualité Projet (PQP) semble être un document (outil) tout à fait approprié qui répertorie de façon synthétique l’ensemble de ces informations.

En complément, un rétro planning (ou un planning de GANTT) permettra de projeter visuellement chacune des étapes et leurs cascades (la fin de l’étape précédente entraine le début de l’étape suivante) ainsi que les personnes mobilisées pour chacune d’elles.

À ce stade, il est également nécessaire de penser un plan de communication qui accompagnera le projet. Celui-ci consiste à informer les agents de la tenue du projet et de son déroulement. Plus le projet est attendu, sensible, ambitieux ou encore synonyme de changement, plus la diffusion d’information devra être importante et régulière.

Dans le cas où la thématique du projet nécessite des connaissances/compétences/prérequis particuliers, les acteurs du projet seront formés à ce stade de la démarche. Cela permet de favoriser un langage commun et une plus grande efficience dès les premières étapes.

Phase II : la conduite du projet

Le chef de projet est le garant de la méthodologie et de la dynamique donnée au projet. À ce titre, les actions conduites sont nombreuses. Il peut s’agir de réunion de travail, de la tenue des outils de gestion de projet, de supports synthétiques d’avancement d’étape, d’étude terrain, etc.

Le chef de projet peut être un expert du sujet traité, mais il peut également s’inscrire dans une méthodologie de travail collaboratif ou de délégation (faire faire). Même si la responsabilité hiérarchique n’existe pas entre le Chef de projet et l’équipe projet, une autorité « fonctionnelle » temporaire s’installe néanmoins.

Chacune des étapes est décomposée en actions qui seront menées : elles marqueront la marche en avant du projet. Ces actions sont partagées et expliquées auprès des acteurs mobilisés. Délais, moyens, livrables attendus, points de vigilance, etc. Une fois cadrée, l’étape est menée en autonomie. Le chef de projet se positionne en gardien du respect des règles et en coordinateur.

Le COPIL est mobilisé pour valider l’avancement du projet lors de jalons identifiés en phase de cadrage. Dans le cas de problématique majeure, point de blocage, imprévu, il est réuni exceptionnellement afin de lever la difficulté et permettre la poursuite du projet.

Phase III : la clôture & le bilan

La clôture du projet vient constater les résultats obtenus, l’atteinte ou non des objectifs initialement fixés et, in fine, la réalisation ou non du but recherché. L’évaluation des écarts doit permettre la définition d’actions correctrices et l’amélioration continue des pratiques. Le bilan vient également mesurer le niveau de satisfaction de chacun des acteurs et éventuels bénéficiaires du projet. C’est aussi le moment de consolider les éléments quantitatifs du projet : temps passé, retard/avance, indicateurs de fonctionnement/de résultat, respect des budgets, etc.

Une dernière réunion du comité de pilotage vient formaliser le terme du projet et l’identification des points cités ci-dessus.

Quels sont les conditions de réussite et les écueils à éviter ?

La réussite d’un projet repose sur quelques facteurs clés de succès :

  • une direction générale engagée tout au long du projet;
  • un seul chef de projet impliqué dès le début, disponible, reconnu, et responsable devant la direction;
  • une communication adaptée aux objectifs ainsi qu’aux différents interlocuteurs du projet;
  • un « noyau dur », le comité de pilotage conçu en organe décisionnel pouvant mobiliser des ressources;
  • la disponibilité des membres du groupe projet et des experts, afin de pouvoir les mobiliser autant que nécessaire.

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